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案例分析 
“16變1”:潞安廠辦大集體改革 迎“高光時刻”

廠辦大集體改革,是深入推進國有企業改革必須突破的“攻堅戰”。近兩年來,潞安集團將廠辦大集體改革與中小企業改革統籌考慮,創新、探索并實踐“先整合重組,再行改制”的“潞安模式”,實現“16變8”到“8變1”的蝶變式發展,從默默無聞到散發高光,勇爭全省高質量改革的“頭條”。

 

融入未來定義 找準潞安視角

廠辦大集體,風起于青萍之末,擔負著特殊的歷史使命。

潞安礦務局勞動服務公司成立于1982年2月;1986年4月,變更為“潞安礦務局勞動服務總公司”;1996年成立潞安多種經營局,與潞安礦務局勞動服務公司合署辦公;2001年4月,變更為“山西潞安勞動服務總公司”;2005年3月,撤銷潞安多種經營局,成立電焦化總公司;2007年2月,電焦化總公司一分為三,組建電化總公司、焦化產業籌備處和中小企業改革發展部。電化總公司、焦化產業籌備處劃歸集團公司,中小企業改革發展部作為集團中小企業(廠辦大集體)的管理部門;2017年3月,中小企業管理公司,承接中小企業改革發展部全部職能,并承擔潞安集團廠辦大集體改革的職能。

梳理近四十年的歷程,潞安廠辦大集體在生產要素和市場的夾縫中,始終跟隨著改革開放波瀾壯闊的發展環境不斷努力突破,艱難轉型升級。無論是在啟蒙階段還是在發展提升時期,其依托企業從事生產經營活動,向企業提供配套產品或勞務服務,始終是潞安蓬勃發展以及安置職工子女就業的重要力量。

山西國資國企改革,誰都不能缺席。隨著企業優勢轉移、動能轉換、產業轉型,廠辦大集體企業規模小、冗員多、產權不清、機制不活、長期處于產業鏈低端,市場競爭力弱等問題日益突出,發展瓶頸也隨之暴露,主辦企業背上的包袱越來越重,改革勢在必行。

2014年12月,山西省政府下發晉政辦發〔2014〕83號文件,一錘定音,廠辦大集體改革啟幕,日漸成了全省關注的“重頭戲”,隨之將廠辦大集體“改出去”即民營化,也成了改革輿論的主導方向。

在潞安,廠辦大集體與企業主業幾十年深度融合,所從事的業務,如支護產品加工、煤炭洗選、設備維修等大多是煤炭生產鏈上不可或缺的環節,與煤炭生產企業的相互依存度高,為煤炭生產提供的幾乎都是定制服務。一衣帶水,幾十年風雨同舟,潞安廠辦大集體積累了一定的優良資產,有些品牌在省內外有一定知名度,一些企業還是集團轉型發展的試驗田。

變革圖存。潞安廠辦大集體如何變革?潞安集團黨委100%地發揮組織的政治核心和領導作用,著眼于廠辦大集體的長遠發展,不給社會“甩包袱”的原則,確定“廠辦大集體是主辦企業的包袱,但更是極為寶貴的資源。廠辦大集體改革,不是一時之需,而是關乎未來的大事,要開辟‘大膽往前走’高質量發展的新路徑,實現集團和改制企業雙贏”。這一視角,無疑給所有潞安廠辦集體吃下了“定心丸”,這是重大的責任與使命。

感知時代、政策指引、吃透精神、深入調研,2015年7月《關于成立潞安集團廠辦大集體改革領導組的通知》下發,以集團主要領導掛帥的廠辦大集體改革工作領導組、以主要部門組成的領導組辦公室成立。2016年1月,《潞安集團廠辦大集體改革工作實施意見》出臺,工作推進有了指引、有了遵循。2017年5月起,改革全面提速。

 

突出責任使命 彰顯潞安擔當

改制是全方位的,誰都不能置身事外。在潞安有18戶中小企業,這些企業的主辦企業、產權形式、用工形式,可以說是多種多樣。

根據《山西省廠辦大集體改革領導小組辦公室關于山西潞安礦業(集團)有限責任公司廠辦大集體改革總體方案的批復》,納入本次改革范圍的企業有9戶,未納入改制范圍的也有9戶。

潞安集團考慮到復雜的歷史原因,本著尊重歷史、實事求是的原則和對職工負責的態度,加之對企業發展的優勢和短板重新審視后,做出決定:廠辦大集體改革與中小企業改革統籌考慮,不走每戶廠辦大集體單獨改制的路子,而是堅持責任與使命、改革與創新同行,采取“先整合重組,再行改制”的廠辦大集體改革的“潞安模式”。即,先將這些企業整合為1戶,然后再將其整體改制為潞安集團全資子公司。

潞安勞動服務總公司公司資產質量優良,對潞安中小企業具有一定的管理職能,被確定為資產整合的歸集主體和改制主體。整合重組完成后,潞安勞動服務總公司作為母公司與其他改制企業建立起規范的產權關系,改制主體最終只剩潞安勞動服務總公司1戶。

國企改革的推進,始終離不開思想的解放。廠辦大集體改革與中小企業改革統籌考慮,是一種智慧,更是一種擔當。

“先整合重組、再行改制”模式,是區別于分戶改制模式的一種創新,是根據潞安實際,著眼于改制企業未來發展的積極探索,也是一份全新的“答卷”。

批閱新“答卷”,省廠辦大集體改革工作領導組用心良苦。他們多次深入潞安,對廠辦大集體改革政策進行詳實的解讀,對改革進行反復調研、審慎督導。2017年11月28日,省廠辦大集體改革工作領導小組辦公室批準《潞安廠辦大集體改革工作總體方案》。“潞安模式”獲得了省國資委領導的高度肯定,也成就了今天的“新貌”。

如果把一項項改革政策的出臺視為“小勝”。那么,新政切實落地,厘清各類關系,回應各種期待,讓職工群眾感受到方向感、安全感、希望感,方可謂“大勝”。

18戶中小企業中,天脊集團興化實業有限公司經過重組進入天脊集團,石圪節電線電纜廠改制為潞安集團全資子公司外,還剩16戶企業。為了穩妥開展方案實施,潞安集團詳細制定并同步推進廠辦大集體與中小企業改革的“三步走”戰略。

第一步,到2017年底,通過產權關系梳理,清算關閉不良企業,精簡法人數量,改制企業戶數實現“16”變“8”。第二步,到2018年5月,通過重組、改制,潞安勞動服務總公司與其他8家公司構建起母子公司關系,改制企業戶數實現“8”變“1”。第三步,到2018年底,潞安勞動服務總公司整體改制為集團全資子公司,徹底理順集體企業的產權關系和職工勞動關系,成為產權清晰、權責明確、管理科學、自負盈虧、自主經營的現代化企業,全面完成廠辦大集體改革和中小企業改革任務。

每一場改革都是“攻堅戰”,每一步推進都是“硬骨頭”,其中協調之困難、過程之曲折、程序之復雜不言而喻。潞安集團直面問題、精準施策、分類推進,各部門和單位各負其責、通力合作,形成了上下齊心、條塊結合的攻堅合力。通過對規模小、人員少、效益差的盛達機械公司、石圪節鍋爐安裝維修中心和長期停業的潞安電化3家企業實行了清算關閉,將資產、人員并入山西潞安勞動服務總公司。通過股權轉讓、改制重組、吸收合并等方式將山西潞安大成工貿有限公司等13戶企業的集體資產、人員并入山西潞安勞動服務總公司。2017年12月,潞安勞動服務總公司已與所屬8家企業建立了產權關系,構建起以潞安勞動服務總公司為母體的母子公司架構,潞安集體企業只有山西潞安勞動服務總公司1戶,比原計劃提前一大步實現了“16變1”的既定蛻變。

 

做好資源整合 放大后續效應

廠辦大集體改革,是一項兼具政策性、復雜性、敏感性的工作,難點和核心是職工安置,職工安置的背后是產權。

困難不小,怎么辦?聚焦“資產處置、職工安置”等重要環節,潞安集團黨委會研究決策一以貫之。

深入各單位進行政策解讀,與職工面對面的交流溝通,2018年8月30日,《山西潞安勞動服務總公司職工安置方案》經山西潞安勞動服務總公司一屆二次職代會表決通過;10月26日報山西省人力與社會保障廳、山西省醫療保障局。

當前,職工安置工作目前已全部結束。其中內退的233人離崗,2018年10月份開始執行內退待遇;與通過協商解除勞動合同的41人辦理勞動合同解除手續并支付經濟補償金;與經媒體公示限期未返的94人單方面解除了勞動合同。

2018年10月31日迎來了一個里程碑的日子,山西潞安勞動服務總公司工商注冊登記更名為“山西潞安能化生產服務有限公司”,與潞安集團公司順利合并財務報表,納入潞安集團統一管理。

2018年11月28日新公司與重新上崗的3496名原集體工簽訂勞動合同,這部分職工將以新的身份在新的企業投入到新的工作中去。“集體企業、集體資產、集體工”這些背負了幾十年的不自信的身份終被刷新。勞動合同的重新簽訂,標志著潞安廠辦大集體改革工作全面完成。

改制后的新公司擁有全資子公司5家、控股子公司1家、參股子公司2家,資產總額24.24億元,全部在冊員工3889人。

改革就是要解決一個又一個的問題。改制后的山西潞安能化生產服務有限公司按照“產業融合、專業重組、規范運營、協同發展”總體戰略和潞安集團的總體部署,加速整合內部資源,拓展外部市場,緊跟潞安轉型步伐,引進先進技術發展新興產業,運用現代科技全面提升傳統產業,走上了高質量發展的快車道。目前,空壓機在線管理云平臺、大數據平臺、電商平臺和井下鉆機生產項目已基本建成;自主開發的錨桿全自動智能化生產線、非標件機器人焊接工藝、支架檢修關鍵節點自動化項目已開始運行;高壓膠管生產線升級改造、礦用防爆電纜重建工程完成過半,預計2019年春節后即可投產。

如何進一步打造“治理結構競爭力”?山西潞安能化生產服務有限公司正不忘初心謀發展,凝心聚力再前行,自下而上的基層創造和自上而下的頂層設計全面鋪開了。母公司定位為投資管理和戰略管控,確定了小總部、大平臺的“六部一室”基本組織架構;建立健全了從上而下的黨委、工會組織,黨建工作實現了與集團公司的全面對接;設立了黨委會、總經理辦公會,作為主要議事和決策機構;出臺了勞動用工、薪酬管理和干部管理三項基本制度;探索契約化管理,出臺了項目投資管理制度……穿出石罅后,別有山重重。

面朝2019,山西潞安能化生產服務有限公司重新出發,不斷拓展自己的能力邊界,其圍繞打造節能環保、智能制造、大數據、機械修造、現代物流和煤炭洗選6大產業板塊,致力用5年左右的時間初步建成集科工貿為一體、產值逾百億的現代化企業,成為區域內為能化生產提供優質服務的優勢企業。

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